door Edwin van Wijk

Panta Rhei, Ouden Menei (‘alles stroomt, niet is blijvend’) schreef de filosoof Heraclitus al rond 500 voor Christus. Sindsdien weten we allemaal: verandering is de enige constante.

In Het Nieuwe Normaal van de jaren twintig van deze 21e eeuw, spelen zoveel transities en transformaties tegelijkertijd, dat de noodzaak om mee te veranderen nog nooit zo groot is geweest. Dat speelt op persoonlijk, individueel niveau: hoe blijf ik gezond en veilig in een wereld waarin het risico van pandemieën steeds groter wordt? Of hoe voorkom ik dat ingesleten gedragingen opeens als grensoverschrijdend worden aangemerkt? En ook op zakelijk, professioneel niveau: hoe zorg ik ervoor dat mijn werk/dienst/product overmorgen nog relevant is en beantwoordt aan de behoeften en vereisten van dat moment?

De verduurzamingstransitie (klimaat, milieu, biodiversiteit), de digitale transitie (AI, cyber currencies, blockchain), en de sociaal-maatschappelijke transitie (etnische, culturele, seksuele en genderdiversiteit en inclusie) stellen steeds hogere eisen. Bedrijven en andere organisaties dienen hun productie-, supply chain en distributieprocessen, de fysieke en sociale veiligheid en kansengelijkheid van medewerkers, en de gezondheid van consumenten voortdurend tegen het licht te houden. Voeg daarbij de (geo)politieke instabiliteit, de oorlog in Oekraïne, de wereldwijde hyperinflatie de leveringsonzekerheid van energie en grondstoffen en het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten en het mag duidelijk zijn dat geen onderneming het zich kan permitteren om stil te blijven zitten.

‘No more business as usual’

Leiders van ondernemingen moeten zich afvragen hoe zij hun organisatie en werkprocessen in de komende paar jaar willen omvormen tot een bedrijf dat ook in de nieuwe context duurzaam concurrerend en winstgevend is. Haast is daarbij geboden. Toch is allereerst visie gebaseerd op een goede analyse van de eigen sterktes, zwaktes en de externe bedreigingen en kansen geboden. Daaruit volgt – als het goed is – een transformatieplan om van ‘Ist’ naar ‘Soll’ te komen. En het vergt geld, de middelen en de mensen die nodig zijn om de klus te klaren. Maar daarmee ben je er nog niet.

Wie een goed doortimmerd veranderplan heeft met de juiste financiële en andere middelen, zal pas succes ervaren als hij de mensen binnen en buiten zijn organisatie meekrijgt. Medewerkers, business partners en klanten kunnen de verandering immers maken of breken. Zij zijn als het ware het ‘Higgs-deeltje’, het element dat nodig is om alle andere elementen van het veranderingsproces massa en momentum te geven. Naast het ‘Wat en Hoe gaan we veranderen?’ is dus ook het ‘Waarom moeten we eigenlijk veranderen?’ van belang om mensen te betrekken in het proces. Dat vergt strategische verandercommunicatie die rekening houdt met veranderingsbereidheid. En die veranderingsbereidheid wordt sterk bepaald door de eerdere ervaringen en ambities van betrokkenen.

Wantrouwen ‘by default’

Wat niet helpt in deze tijd van welig tierende complottheorieën, gebaseerd op alternatieve feiten en fake news, is dat een groot deel van de populatie by default wantrouwend tegenover veranderingen ‘van bovenaf’ staat. Vaak wordt dat wantrouwen veroorzaakt door cynisme en frustratie over eerdere veranderingsprocessen en hun teleurstellende resultaten. Daarnaast worden motieven van ‘de top’ gewantrouwd en vermoedt men een verborgen agenda, waarbij de baten en de lasten ongelijk worden verdeeld. Meestal is het een combinatie van beide.

Het is de taak van strategische leiders en bestuurders om transities of transformaties te initiëren en tot een goed einde te brengen. Zij zullen zich daarbij goed moeten realiseren dat de meeste medewerkers, business partners en klanten hun plannen niet met enthousiasme zullen begroeten. Die houden het vaak liever zoals het nu is, onder het motto ‘Veranderen is voor anderen’.

De verleiding is daarnaast groot om bij veranderingen de focus te leggen op praktische en feitelijke procescommunicatie met een hoog ‘how to’-gehalte.  De klus moet immers worden geklaard. Krachtdadige communicatie hoort daarbij, denken veel leiders. Het verdient echter sterke aanbeveling om eerst goed te luisteren naar betrokkenen en zich te verdiepen in hun context. Door met empathie en vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden naar de geplande transitie of transformatie te kijken, ontstaat een beeld van de mogelijke weerstanden, maar ook van wat mensen kan inspireren of zelfs motiveren om hun schouders eronder te zetten. Per stakeholdergroep zou daarom een kosten/batenanalyse moeten worden gemaakt die duidelijk maakt welke inspanningen en opofferingen er nodig zijn en welke beloningen daar tegenover staan.

Eenzelfde kosten/batenvergelijking zou moeten worden gemaakt voor de onderneming of organisatie zelf. Door in kaart te brengen wat de organisatie investeert en opoffert om de verandering te bewerkstelligen en welke verwachte opbrengsten daar tegenover staan, en door dit te delen met alle belanghebbenden (aandeelhouders, financiers, toeleveranciers, afnemers, medewerkers, OR, vakbonden) toont de onderneming haar commitment en krijgt het een buy-in voor de veranderplannen.

Integer communiceren

Het grote risico dat bij verandercommunicatie op de loer ligt, is dat er een te rooskleurig plaatje wordt geschetst, waarbij de voordelen worden uitvergroot en de nadelen gebagatelliseerd of zelfs onder het tapijt geveegd. En over-promising leidt onherroepelijk tot under-delivering. De volgende transitieteleurstelling ligt dan op de loer. En de betreffende leider weet dat hij korte tijd daarna opnieuw aan de slag kan. Under-promising/over-delivering is overigens sowieso geen optie, want voor geringe verbeteringen komt niemand zijn bed uit. Het komt er bij veranderingen dus op aan om integer te communiceren.

Dat heeft overigens niets te maken met ethiek of moraliteit. Integere (verander)communicatie betekent niets meer of minder dan: zeggen wat je gaat doen en vervolgens doen wat je hebt gezegd, op de manier zoals dat van je mag worden verwacht. Het komt er dus op aan om gedane beloftes en gerechtvaardigde verwachtingen waar te maken. Óf – als je ze onverhoopt niet kunt waarmaken – tijdig en beargumenteerd duidelijk te maken dat je dat niet gaat doen en een alternatief of compensatie te bieden.

Integere (verander)communicatie draagt bij aan het vertrouwen van alle betrokkenen in een veranderingsproces. Het zorgt voor buy-in en commitment. Iedereen die mee moet in de verandering is bereid zijn medewerking te verlenen, omdat hij weet welke offers er van hem worden gevraagd, maar ook wat hem dat gaat brengen.

In 2022 werden vele directies en besturen van bedrijven en overheden geconfronteerd met vaak felle weerstand. De nieuwsmedia stonden er vol van. Wij zijn ervan overtuigd dat veel van die weerstand te voorkomen was geweest door toepassing van de hierboven beschreven principes. Want grote transities en transformaties vragen nu eenmaal om integere communicatie, gebaseerd op inzicht in de context van álle stakeholders.

Komt het in 2023 dan allemaal goed? Niet vanzelf, denken wij. We moeten het zelf beter maken! *  En daar helpen wij u natuurlijk graag bij!

 

*vrij naar Claudia de Breij